The quality management system and school management - Araceli García Flores (ADIDE Federación, 2006)
El artículo analiza el estilo directivo y el liderazgo que debe ejercer la dirección en un Instituto que tenga implantado un modelo de gestión de calidad. Partiendo de lo supuestos básicos de estos modelos establece una serie de capacidades que los directivos deben poseer y ejercer para conseguir un propósito y una línea común de actuación en el centro. Abstract This article analyses the managing style and the leadership that a Head Teacher should perform in a High School within a/the (European) framework for Quality Management. Starting from the basic principles of these frameworks, the author sets a proposal for a series of abilities that educational managers must have and practise to achieve the aims and accomplish a fixed pattern of work in the school. Artículo La calidad en educación se ha relacionado  con muchas cosas: el prestigio, los recursos, los resultados académicos, el valor añadido en formación, la mejora de procesos, el trabajo bien hecho, la adecuación a una norma de calidad, los conocimientos del docente, el liderazgo efectivo, los estándares de los alumnos, el nivel de logro de objetivos, la satisfacción de alumnos y familias, la autonomía de los centros, la participación social, el trabajo en equipo, todo tipo de evaluación: del sistema, de los procesos educativos, de los resultados... Los centros andaluces de la Red de Calidad  hemos definido calidad como la mejora continua de la institución y de sus personas, es decir, como una mejora basada en las personas, en su mejora personal, en su aportación proactiva y en su colaboración. Esto requiere  compartir el poder de decidir y de cambiar las cosas confiando en las personas y en su creatividad, utilizando las herramientas de la calidad y el trabajo en equipo. Es muy importante que esa colaboración tenga un enfoque a los receptores o clientes con el fin de mejorar nuestros servicios y procesos de trabajo. (la palabra cliente nos sirve para designar tanto a nuestro alumnado y sus familias -clientes externos- como al profesorado y personal de Administración y Servicios -clientes internos-) El liderazgo en el proceso es esencial; la gestión del sistema corresponde a la dirección del centro, que debe facilitar los medios, promocionar y entrenar a las personas mediante un modelo instructivo de liderazgo y promoviendo un clima de colaboración. Finalmente hace falta metodología; no basta con decir qué hay que hacer, es necesario disponer de modelos para la gestión de los procesos, para el trabajo en equipo, la evaluación,  la planificación estratégica... En todo caso lo importante no es discutir sino hacer y para hacer las cosas hay que ponerse de acuerdo, cabe pensar por tanto que la mejor definición de calidad es la que es compartida. Y algo que todo el mundo compartirá sin duda, es el concepto de mejora. Los ingredientes del modelo de calidad. La primera idea central es la mejora; calidad implica mejora, mejora continua;  el objetivo de la calidad es analizar lo que hacemos y mejorar. La calidad debe entroncar con la trayectoria innovadora y las mejores prácticas del centro. Se pueden mejorar las cosas simplemente con buena voluntad y reuniendo un grupo de trabajo. Pero estamos comprobando que es mejor hacerlo trabajando en equipo, con método y disciplina de equipo, y  utilizando herramientas de la calidad.  Una de las áreas de mejora más importantes en los centros reside aquí en la falta de eficacia de nuestras reuniones. Cuando los equipos habituales de trabajo y los equipos de mejora trabajan disciplinadamente con metodología de equipos se obtienen, invariablemente, mejores resultados. Pero también hemos visto que los mayores avances se logran cuando los equipos se orientan a la mejora de los procesos, a la forma en que se hacen determinadas cosas. En realidad sólo podemos mejorar nuestra forma de hacer las cosas. Así pues, los equipos funcionales del departamento, tutores, equipos docentes, equipos directivos o ETCP deberían orientarse a mejorar los procesos que desarrollan habitualmente. Nos queda estandarizar los procesos. No basta con establecer cómo se hacen las cosas, los procesos, en nuestros centros ni tampoco basta con mejorarlas. Es muy importante que realmente se realicen conforme está establecido. Nuestro trabajo forma parte de un sistema que debemos ir definiendo y entrelazando. Desde el punto de vista de la calidad es fundamental reducir la variabilidad en los procesos. Lo que sucede a menudo en los centros es que las mejoras son muy dependientes de las personas y no tanto de un sistema formal y claro. A veces se realizan cambios y mejoras que, al cabo de un tiempo, desaparecen, bien porque las personas que los sustentaron desaparecieron o bien porque se aplicaron parcialmente. La pendiente de la mejora hace que, en muchas ocasiones, los avances habidos no se sostienen y caen. Se hace necesario un sistema de gestión que, a modo de calza, permita sostener las mejoras actuales e incorporar las nuevas en el futuro. El sistema de gestión de los procesos, es decir, de nuestro trabajo, debería asegurarse. Es la función que nosotros otorgamos al sistema de la calidad basado en ISO 9.001. Finalmente hay que considerar al cliente quien, de forma genérica, es el receptor o destinatario de aquello que hacemos, esto es importante. El cliente fundamental es el alumno, pues es el destinatario del servicio educativo, pero hay un cliente en cada trabajo que hacemos, el que recibe ese trabajo. Se obtienen mejores resultados en la mejora de procesos cuando se procura que estos añadan valor al cliente del proceso, al destinatario del trabajo. Muchas veces ese destinatario es un compañero de trabajo. Mejorar continuamente lo que hacemos, es decir, nuestros procesos, organizando equipos de mejora disciplinados en la metodología y las herramientas de la calidad, con una orientación al destinatario o receptor, remite a la idea de hacer las cosas correctamente, tal como está previsto hacerlo. Sin embargo, también está el problema de hacer las cosas correctas. Esto nos remite a nuestro propósito (o misión). Se trata de saber en qué dirección queremos avanzar, el instituto, el equipo de mejora, el departamento, yo como profesor/a. Finalmente, necesitamos un espejo o modelo donde contrastar ese avance, evaluar nuestro trabajo y evaluar la organización. El modelo de referencia que utilizamos para evaluar la gestión en nuestros centros es el modelo de excelencia de la EFQM.  Las metodologías. Hemos mostrado los elementos principales que toma en consideración nuestro modelo de gestión de la calidad. Aunque hay muchos otros que pueden considerarse, representan ingredientes básicos en cualquier modelo de calidad. Sin embargo, lo difícil es dar con el método, con la forma de dar vida a todos los mensajes de la calidad en la escuela. El siguiente cuadro que refleja nuestro punto de vista sobre el modelo de calidad que hemos ido configurando y desarrollando. De alguna forma el propósito o misión de la escuela, su planificación estratégica y anual representa el 'Plan' de la rueda de Deming. El 'Do' sería la práctica de la mejora, la colaboración y el trabajo a través de equipos que reciben encargos para mejorar aspectos de la organización y a través de los equipos de proceso que hacen y mejoran su trabajo habitual. El 'check' sería la autoevaluación y que en nuestro caso tiene como referencia el modelo de gestión de la EFQM. Finalmente el sistema de aseguramiento representa la actualización o estandarización de la mejora, el sistema de la calidad, el 'Act' del sistema. Para cada uno de los cuatro elementos esenciales del modelo hemos procurado dar con una metodología que permita concretar una forma de hacer ese trabajo. Para la evaluación del sistema hemos configurado un modelo de autoevaluación adaptado a nuestra realidad; también hemos diseñado un sistema de gestión de la calidad en los centros basado en el aseguramiento según las normas ISO; hemos concretado una metodología para el trabajo en equipo y, finalmente, una metodología para la elaboración de la misión y la planificación estratégica.